Autor: Robert Gaitán / Soporte técnico Sistemas Integrales

La globalización

Antes de comprender la importancia de adoptar una cultura de calidad dentro de una organización, es necesario responder una pregunta fundamental: ¿por qué la calidad se volvió tan relevante? Uno de los factores clave es el impacto que la globalización ha tenido en los mercados.

La globalización integra a los países mediante el intercambio económico, cultural, tecnológico y comercial, permitiendo que productos, servicios e incluso prácticas sociales trasciendan fronteras. Como resultado, los consumidores actuales tienen más opciones, mayor acceso a información y expectativas considerablemente más altas, incrementando la presión sobre las organizaciones que desean mantenerse competitivas en un entorno amplio, exigente y en constante transformación.

En este contexto, las empresas que buscan un crecimiento sostenible deben enfocar su atención en la calidad de los productos y servicios que ofrecen. La globalización ha generado un mercado más informado y crítico, donde la simple disponibilidad ya no es suficiente: ahora es indispensable asegurar el cumplimiento de los requisitos del cliente e incluso superar sus expectativas.

Competencia, competitividad y calidad

Para mantenerse vigente, una organización debe ser realmente competitiva. La competencia surge cuando existen múltiples alternativas para satisfacer una necesidad; en cambio, la competitividad proviene de la capacidad de una organización para ofrecer un valor superior frente a dichas alternativas. Ese valor puede generarse a través de precios competitivos, desempeño sobresaliente o prácticas responsables con la sociedad y el medio ambiente. Aunque las fuentes de valor pueden variar, todas convergen en un elemento común: la calidad.

Por ello, la calidad se convierte en un principio central. En la actualidad, no solo implica entregar un producto que funcione, sino cumplir consistentemente con los requisitos aplicables y satisfacer de manera confiable lo que el cliente necesita.

Perspectivas clásicas de la calidad

Diversos expertos han enriquecido el concepto de calidad desde diferentes enfoques. Uno de ellos fue Joseph Juran, ingeniero y consultor de gestión rumano-estadounidense, conocido por popularizar el Principio de Pareto, cuyo propósito es identificar los factores que tienen el mayor impacto en los resultados esperados (la conocida regla del 80/20). Juran definió la calidad como “adecuación al uso”, destacando la importancia de entregar un producto libre de defectos y capaz de cumplir con su propósito.

Por su parte, W. Edwards Deming, estadístico y consultor, fue responsable de evolucionar el ciclo PHV a PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). Además, desarrolló los catorce principios de gestión de calidad, convirtiéndose en una de las figuras más influyentes en la disciplina. Su trabajo influyó en la creación de reconocidos premios como el Premio Deming en Japón y también en la consolidación del movimiento de calidad que más tarde daría origen a iniciativas como el Premio Nacional de la Calidad en Estados Unidos. Deming entendía la calidad como un elemento estratégico basado en la mejora continua, enfatizando la estabilidad y optimización del sistema.

Finalmente, Philip Crosby, empresario estadounidense, fue reconocido por conceptos como “Cero Defectos” y “Los Cuatro Absolutos de la Calidad”. Crosby complementó las perspectivas anteriores al afirmar que “la calidad es cumplir los requisitos”, independientemente de si el producto es de lujo o económico. Para ilustrarlo, presentó su conocida analogía:

“Si un Cadillac cumple con los requisitos de un Cadillac, es un producto de calidad.”

En síntesis, la calidad puede entenderse como el grado en que un conjunto de características inherentes de un objeto cumple con los requisitos establecidos (según lo descrito en ISO 9000), proporcionando satisfacción tanto al cliente como a partes interesadas como colaboradores, accionistas, comunidad y medio ambiente. Por ello, se convierte en un elemento diferenciador que impulsa el posicionamiento competitivo de una organización.

Cultura de calidad

Comprendida la importancia de la calidad, surge una pregunta esencial: ¿cómo asegurar que una organización realmente ofrezca calidad? Si bien las empresas implementan tecnologías, metodologías y políticas internas, estas iniciativas son insuficientes si no están respaldadas por un compromiso genuino de las personas que integran la organización. Sin ese compromiso, las acciones se vuelven aisladas, poco efectivas y carentes de propósito.

El motor que permite que la calidad se materialice es la sensibilización y el compromiso con el cumplimiento de los requisitos, tanto del producto como de las actividades diarias. A esto lo llamamos cultura de calidad.

Contar con una cultura de calidad significa ejecutar los procesos, atender a los clientes, abordar los problemas y cuidar el ambiente de trabajo con disposición, responsabilidad y competencia. Es convertir la calidad en un hábito organizacional, en una forma de pensar que guía cada decisión. Cuando esto ocurre, la mejora continua deja de ser una obligación y se convierte en una convicción colectiva.

Para fomentar una cultura de calidad en toda la organización, es necesario comprender que esta se conforma por elementos clave:

• Liderazgo comprometido: directivos que predican con el ejemplo, establecen expectativas claras y priorizan la calidad sobre soluciones rápidas.

• Personal participativo: colaboradores empoderados, capacitados y conscientes del impacto de su trabajo.

• Comunicación efectiva: información clara, accesible y oportuna que evita malentendidos y promueve coherencia.

• Orientación al cliente: decisiones alineadas al bienestar y satisfacción del usuario final.

• Aprendizaje continuo: disposición para mejorar, adaptarse y corregir fallos.

• Confianza organizacional: un ambiente donde las personas puedan comunicar problemas sin miedo a represalias.

Estos elementos se fortalecen mediante prácticas que refuerzan los valores y comportamientos deseados, como reconocer el trabajo bien hecho, fomentar espacios de retroalimentación honesta, promover la transparencia en la toma de decisiones y eliminar prácticas que privilegian la rapidez por encima de la calidad.

El papel del error en la cultura de calidad

¿Qué sucede con los errores que pueden surgir durante los procesos? En una cultura de calidad, el error no se oculta ni se penaliza; se analiza de manera sistémica para comprender qué parte del proceso falló y cómo evitar que vuelva a ocurrir. Esta mentalidad permite aprender, mejorar y fortalecer la resiliencia organizacional, evitando prácticas como «culpar en lugar de analizar las causas», las cuales generan variabilidad no deseada, reprocesos y pérdida de confianza del cliente.

Una convicción colectiva

Un ejemplo ampliamente reconocido es Toyota. Su filosofía de trabajo, basada en el respeto por las personas, la eliminación del desperdicio y la mejora continua permitió desarrollar una cultura tan sólida que cualquier trabajador tiene la autoridad para detener una línea de producción si detecta un problema. Esta práctica, conocida como jidoka, evita defectos, fomenta la responsabilidad y asegura consistencia en la calidad. El éxito de Toyota no proviene solo de herramientas técnicas, sino de su cultura.

En conclusión, la calidad no se logra únicamente mediante herramientas, metodologías o tecnología; se construye a partir de la convicción colectiva de hacer las cosas bien. Cuando una organización adopta una cultura de calidad, cada persona comprende su impacto, asume su responsabilidad y contribuye a generar resultados consistentes. Esto convierte la calidad en un hábito organizacional que fortalece el desempeño, incrementa la satisfacción y sostiene la mejora continua.

Autores: Mtro. Gibrán Eduardo Vallín Martínez, Ing. Santiago González Esparza – Soporte técnico Sistemas Integrales

El siglo XIX y XX dio comienzo a una nueva era en la cual el desarrollo de la humanidad se basó en la explotación sin medida de los recursos naturales mundiales, este desgaste y consumo desmedido trajo consigo lo que se denominó como: problemas ambientales; los cuales en las últimas décadas se han establecido medidas para poder disminuirlos o revertirlos. Uno de estos intentos es el esfuerzo a nivel mundial establecido por la Organización de las Naciones Unidas (ONU) y el apoyo de sus países miembros el cual fue denominado como “Objetivos de desarrollo sostenible” que busca mediante 17 objetivos erradicar los principales problemas que enfrenta la humanidad y tener un futuro donde el desarrollo simpatice con el respeto al medio ambiente.

En el año 2024 la “International Organization for Standarization” (ISO por sus siglas en inglés) con la intención de que organizaciones certificadas en algún estándar como ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 22000, ISO/IEC 27001, ISO 37001, entra otras dando un total de 30 normas de sistemas de gestión que comenzaran a sensibilizarse en aspectos ambientales se establecieron consideraciones sobre el cambio climático en las normas de sistemas de gestión, que contempla requisitos en referencia a las acciones a tomar para el cambio climático. Esto abrió el camino para que todas las organizaciones sin importar el estándar consideren acciones para el cuidado del medioambiente.

Unos de los objetivos de cualquier organización (esté certificado o no) es poder garantizar que su operación pueda mantenerse a través del tiempo. En los últimos años las organizaciones han tenido que ampliar el panorama de su contexto interno y externo para considerar factores que estén alineados a las problemáticas actuales y así establecer medidas que permitan que la operación y el impacto de factores externo sea el menor posible.

Un factor externo que puede tener impacto en la operación es el cambio climático y una gestión sostenible de los recursos permite el cumplimiento de nuestros objetivos de calidad aunado a una gestión respetuosa con ambiente.

En los últimos años la tendencia de aquellas organizaciones que están certificadas en la norma ISO 9001 es ofrecer productos y servicios que cumplan (o estén por encima) las expectativas y necesidades de los consumidores; esto sumado al interés de cuidar el medio ambiente ha hecho posible que la calidad y la sostenibilidad vayan de la mano y puedan dar origen a su integración en un sistema certificado.

Para poder realizar esta integración, la norma ISO 9001 y todas aquellas normas ISO que comparten la estructura armonizada, facilitan en sus distintos puntos o cláusulas, la consideración del cuidado ambiental, sumando la eficiencia y mejora continua permite que los recursos se puedan aprovechar de una manera sostenible.

A continuación, se muestran aspectos a considerar dentro de un sistema de gestión de calidad que permiten a una organización comenzar el camino hacia una operación sostenible:

· Alinear los objetivos de calidad con la responsabilidad del cuidado ambiental.

. Rentabilidad y satisfacción del cliente se alinean con los principios de protección ambiental y responsabilidad social.

Enfocados a un sistema ISO deben considerar el análisis del contexto de la organización, las partes interesadas, el liderazgo de la alta dirección, política, acciones para abordar los riesgos y oportunidades, objetivos de calidad, recursos, toma de conciencia, controles operativos que serán validados y revisados en seguimiento, medición, análisis y evaluación y por último enfocarse en la mejora como todo SG que está enfocado en su ciclo de Deming (PHVA).

La excelencia empresarial no solo se refiere a la calidad del producto, sino también al efecto que tienen las operaciones sobre el medioambiente y la sociedad. Integrar la calidad con la sostenibilidad dentro de los sistemas de gestión no solo es tendencia, se considera una necesidad estratégica para asegurar que las organizaciones sean competitivas, responsables y perdurables construyendo un sistema sólido frente a los desafíos globales.

REFERENCIAS:

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PUND). Los ODS en acción. Visto en línea en: Objetivos de Desarrollo Sostenible | Programa De Las Naciones Unidas Para El Desarrollo el 05/11/2025.  

Autores: D. Ayala, M. Quintana, A. Gaitán, C. Valenzuela y D. Peña

El mundo de los sistemas de gestión está en constante evolución y la norma ISO 9001, pilar fundamental de la calidad a nivel mundial, no es la excepción. Recientemente, la Organización Internacional de Normalización (ISO) ha publicado el Draft de lo que será la futura versión ISO 9001. En el siguiente blog veremos un resumen de los cambios más relevantes en este Draft.

Principales Cambios

Si bien la estructura armonizada que conocemos se mantiene, el draft introduce ajustes y nuevos enfoques que buscan adaptar la norma a los desafíos actuales de un entorno empresarial cada vez más dinámico.

· Inclusión del cambio climático: Se añade explícitamente la necesidad de que la organización determine si el cambio climático es un tema relevante dentro de su contexto (Cláusula 4.1). Además, se agrega una nota indicando que las partes interesadas pertinentes pueden tener requisitos relacionados con este tema (Cláusula 4.2).

· Enfoque diferenciado en riesgos y oportunidades: La cláusula 6.1 ahora se desglosa en subcláusulas específicas para la gestión de riesgos y oportunidades. Se crean los apartados 6.1.2 Acciones para abordar los riesgos y 6.1.3 Acciones para abordar las oportunidades, exigiendo a la organización determinar, analizar y evaluar cada uno.

· Énfasis en cultura de calidad y comportamiento ético: El rol del liderazgo se refuerza, añadiendo la responsabilidad de promover una cultura de calidad y un comportamiento ético (Cláusula 5.1.1). Este concepto se extiende a la toma de conciencia del personal, que ahora debe ser consciente de estos dos elementos (Cláusula 7.3).

· Planificación de cambios más robusta: La cláusula 6.3 sobre la planificación de cambios se ha ampliado. Ahora, la organización deberá considerar aspectos adicionales como la forma en que se supervisará y evaluará la eficacia de los cambios y cómo se comunicarán los resultados.

· Satisfacción del cliente: Evolución desde un concepto reactivo y limitado hacia un enfoque más proactivo y amplio. En la cláusula 9.1.2 se incluye una versión actualizada y fortalecida que se enfoca directamente en la satisfacción del cliente.

· Redes sociales: Reconoce que la opinión del cliente se genera y comparte en tiempo real en plataformas públicas que la organización no controla. Esto exige un monitoreo más proactivo y dinámico. Al incluir fuentes de datos como las redes sociales, permite a la organización buscar activamente la opinión del cliente, en lugar de solo esperar a que llegue a través de sus canales formales.

· El Anexo A introduce aclaraciones importantes sobre la terminología, por ejemplo, cómo se debe interpretar ahora la «información documentada» para alinearla con otras normas.

· Ampliación del Anexo A informativo: El Anexo A ha sido extendido considerablemente para ofrecer una aclaración mucho más detallada de la estructura, la terminología y los conceptos clave, facilitando la comprensión e implementación de los requisitos de la norma.

Si quieres conocer más a detalle los cambios que trae el draft te invitamos a ver nuestro webinar: link a webinar

Es importante recordar que estamos ante un borrador. El contenido aún puede sufrir modificaciones antes de la publicación final de la norma (ver figura 1). Sin embargo, el draft nos ofrece una visión muy clara de la dirección que está tomando la gestión de la calidad.

Figura 1. Posible línea del tiempo de la publicación de la norma oficial.

Referencias.

Quality management systems-Requirements. Draft International Standard. ISO/DIS 9001. 2025.